DSM Case

“Wie stuurt op gebruikerstevredenheid bespaart fors”

DSMSinds de zomer van 2006 gebruikt DSM ITsat® om wereldwijd gebruikerstevredenheid over IT te meten en te verbeteren. Na drie jaar is ITsat niet alleen ‘de stem van de klant’, maar ook het instrument om de binnenwereld van SLA’s te koppelen aan de buitenwereld. Wat heeft ITsat DSM nu concreet opgeleverd? En wat moet je als bedrijf doen om de tevredenheid te verbeteren? Ruud Neeskens is wereldwijd verantwoordelijk voor Global ICT Services van DSM en nauw betrokken bij ITsat.

Moet je gebruikers als klanten behandelen?

“Ja, omdat klanten altijd het ijkpunt moeten zijn voor een servicebedrijf. Je moet het effect van je acties weten. In IT is de neiging groot om van binnen naar buiten kijken. Het halen van je KPI’s betekent niet automatisch dat je je werk goed doet. Voor wie doe je het? We moeten meer van buiten naar binnen kijken. SLA’s blijven belangrijk, maar je moet eveneens sturen op output. Je moet constant nadenken waarom de tevredenheid omhoog of omlaag gaat. Regie is zeer complex. Voordat je problemen ziet in de managementrapportages moet je eigenlijk al weten of er iets mis is. Dat gebeurt met ITsat. Vooral het meten van tevredenheid na de momenten van de waarheid, zoals een uitgevoerde change, is indicatief. Het is een soort early-warning system. Gebruikers willen hun werk goed kunnen doen en managers willen dat hun business goed draait en dus het aantal lost production hours tot een minimum beperken. Wanneer gebruikers ontevreden zijn over een uitgevoerde SAP-change, dan is dat meestal omdat er iets mis ging en de change een incident heeft veroorzaakt dat vervolgens de bedrijfscontinuïteit raakt. Daarom is gebruikerstevredenheid echt belangrijk om je serviceketen te managen en geen ‘tick in the box’.”

Hoe snel merk je wanneer het mis gaat?

“Zeer snel. We merkten bijvoorbeeld dat de tevredenheid in Latijns-Amerika plots duikelde. In de rapportages en de SLA’s zagen we nog niets. KPI’s zoals average time to answer werden nog wel gehaald, maar de tevredenheid daalde zeer sterk. Voordat het accountteam van onze service provider het wist, konden wij ze al vertellen dat ze een probleem hadden op de centrale servicedesk in Mexico City. Diverse sleutelfiguren waren weggevallen en de overdracht van kennis bleek niet in orde. Daardoor werden incidenten niet goed opgelost. De procesketen van incident-to-resolution leidde daaronder. Gebruikers moesten worden teruggebeld omdat de diagnose niet goed was en er teveel mis ging. Dat zagen we gelijk terug in rapportages over gebruikerstevredenheid die per regio zijn uitgesplitst. We zien dat we met ITsat vaak eerder inzicht hebben in wat er mis gaat dan in de SLA-rapportages.”

Waarom hameren jullie zo op een hoge gebruikertevredenheid?

“Het is Chefsache, verantwoordelijkheid van de top. Ik kan de servicedesk niet eindverantwoordelijk maken voor het verbeteren van de gehele serviceketen. Als management ben jij eindverantwoordelijk voor het ontwerp en het verbeteren van de serviceketen, van kop tot staart en met alle interne en externe schakels. Je moet constant bezig zijn het met verbeteren van de tevredenheid. Je bent als serviceorganisatie nooit klaar met verbeteren. Je moet open zijn, het probleem kan tevens intern liggen. Je moet op alle niveaus, van operationeel tot strategisch, telkens bepalen hoe het beter kan. ITsat houdt ons scherp.”

Over DSM
Koninklijke DSM creëert innovatieve producten en diensten op het gebied van Life Sciences en Materials Sciences die bijdragen aan de kwaliteit van het leven. DSM heeft een jaaromzet van € 7,7 miljard en biedt werk aan zo’n 22.750 mensen wereldwijd. Het hoofdkantoor van DSM is gevestigd in Nederland en de onderneming heeft vestigingen op vijf continenten.

Wat is de waarde van de metingen voor de business?

“Iedereen begrijpt een tevredenheidsmeting. De afgelopen jaren hebben we keihard gewerkt om van een magere 6 naar een 8 te gaan in de eindwaardering over IT. We gaan nu op weg naar level wow, wanneer gebruikers en managers trots zijn op hun eigen IT-organisatie. Je kunt geen moment verslappen. Wanneer we twee maanden stilzitten, dan daalt niet alleen het tevredenheidcijfer, maar ook het opgebouwde vertrouwen. Eenmaal per jaar meten kan dus niet. Het is bovendien niet zinvol om primair te meten om de bonus van de managers in IT vast te stellen. Je moet niet beginnen met het beloningsstelsel, maar eerst definiëren wat performance is. Dat is mede de beleving van de klant. Als je niet weet hoe je van een 6 naar een 7 komt en van een 7 naar een 8, vaar je blind en blijft het een loterij of je de bonus haalt.”

Gebruik je ITsat als een afrekeninstrument richting leveranciers?

“Nee, dat is te defensief en kort door de bocht. Het is geen stok, maar een verbeterinstrument. Je moet voorkomen dat leveranciers gaan ontkennen en niet-actief meewerken om hun processen te verbeteren. Het interesseert de gebruiker niet wie de dienst levert of het probleem oplost. Wij, Corporate IT, hebben het gedaan wanneer het fout gaat. Dat is nog veel duidelijker bij het topmanagement. Die zeggen: ‘Jullie hebben outsourcing zelf geregeld, dus manage het dan ook’. Je moet die verantwoordelijk nemen. Het laatste wat je moet doen is de verantwoordelijkheid ‘wegdelegeren’ en roepen dat het aan de service providers ligt.”

“Je moet voorkomen dat leveranciers gaan ontkennen en niet-actief meewerken om hun processen te verbeteren. Het interesseert de gebruiker niet wie de dienst levert of het probleem oplost.”

Accepteert de business de stijgende cijfers?

“Ja, maar het is niet altijd gemakkelijk te erkennen. Je kunt het vaak alleen maar slecht doen, dat is voor velen een basishouding. Sommige businessmanagers hebben dat beeld in hun hoofd en zijn verrast dat IT het helemaal niet zo slecht doet. Er zijn tienduizenden transacties tussen Corporate IT en de business, dan gaan er altijd wel een paar mis. Wanneer de demand manager vervolgens de escalatie op z’n bord krijgt, is het een menselijke reactie dat hij die meeneemt in zijn eigen mening. ‘De achterban geeft weliswaar een 7, maar ik heb mensen aan mijn bureau die jullie echt haten’, is soms de eerste reactie. We moeten daar goed mee omgaan, maar doordat we gebruikerstevredenheid meten kun je eveneens beter de emotie en dus de verwachtingen managen. Met ITsat maken we meetbaar en aantoonbaar wat we goed en wat we niet goed doen.”

Over DSM IC
• Ondersteunen met meer dan 500 medewerkers 19.000 werkplekken.
• Meer dan 180 sites in 48 landen verdeeld over 3 regio’s.
• Veel mobiele eindgebruikers.
• Hoge mate van standaardisatie.
• 10.000 SAP gebruikers en ongeveer 1600 business applicaties.
• Dienstverlening is zowel ge-outsourced als ge-insourced.

Hoe plaats je ITsat bij al die methodieken die IT-organisaties gebruiken?

“ITsat is van een andere orde. ISO, ITIL of andere methoden zeggen ‘wat’ je moet organiseren en soms ook ‘hoe’. Of je klant je dienst waardeert is hiermee nog lang niet bepaald. Je kunt een perfect ISO-gecertificeerd proces hebben voor het maken van met beton gevulde reddingsvesten, maar helaas: de drenkelingen verzuipen. Het gaat eerst om de output. Met die output en metingen over klanttevredenheid ga je werken aan je werkprocessen, je organisatie en je mensen. Je kunt niet volhouden dat je service goed is, omdat je alles volgens een procesmethodiek of kwaliteitsraamwerk doet. Ze helpen wel maar zijn op zichzelf niet voldoende.”

Hoe communiceer je de uitkomsten?

“Je moet het over de bühne brengen. Niet zeggen ‘Zie je wel, we doen het goed’, maar ‘We zijn op de goede weg’. Je moet net iets sneller verbeteren dan je klanten verwachten en vooral open zijn. IT is traditioneel niet sterk in communiceren. We vertellen vaak niet waarom iets niet kan, of waar we keihard aan werken. Wanneer klanten ontevreden zijn over een aspect van je service maar weten dat je er mee bezig bent en je erover blijft communiceren, dan heb je al een wereld gewonnen.”

Levert een hogere gebruikerstevredenheid lagere kosten op?

“Ja, je moet jezelf afvragen wanneer een gebruiker een tevreden klant is. Een gebruiker wil snel geholpen worden en een adequate oplossing voor zijn problemen. En als wij snel klaar zijn, is het uiteindelijk goedkoper. Een serviceproces dat te lang duurt blijkt vaak tevens duur door miscommunicatie en langs elkaar heen werken. Je ziet dat de kosten afnemen, wanneer je een ontevredenheidspunt aanpakt door je processen te verbeteren. Fricties, fouten en frustraties zijn verspillingkosten. Dat principe moet bovendien tussen de oren van leveranciers zitten zodat ook zij inzien dat ze geld verdienen door te sturen op gebruikerstevredenheid. Service providers hebben belang bij meer tevreden gebruikers, omdat het hen ook geld oplevert. Er zitten een hoop verborgen kosten in serviceprocessen. Het beste, snelste en meest foutloze proces is tegelijkertijd vaak het goedkoopste.”

Wat is de bottom-line?

“Door ITsat heb ik diverse plaatsen voor sourcing governance met 40% kunnen inkrimpen binnen mijn regieorganisatie. Veel werk bestond uit het detecteren van problemen. Dat was soms zoeken naar een speld in een hooiberg en heel veel werk aan oplossingen die vaak geen oplossing bleken te zijn. Met ITsat kunnen we de diagnose beter en sneller stellen, wat een hoop gissen en discussiëren voorkomt. Iedereen staat op scherp en in plaats van vingerwijzen, gaan wij met de service providers voor de oplossing. De besparing zit mede in het verlagen van kosten die je eigenlijk niet wil maken. Een incident dat je voorkomt is het goedkoopste, het kost namelijk niets. En een incident dat je in één keer goed oplost, komt niet terug. De first time right is bij ons gestegen van 70% naar boven de 95%. Het aantal tickets per gebruiker per jaar is zo teruggebracht van 9,6 naar 7: een totaal van ongeveer 50.000 tickets per jaar. Dat is een hoop geld dat je slim bespaart. Een hogere FTR zie je terug in de tevredenheidcijfers die stijgen. In totaal gaat de TCO naar beneden met ITsat. Dat kan zeker met zo’n 10%, maar dan moet je wel echt managen op gebruikerstevredenheid. Die gaat niet vanzelf omhoog.”

“Met ITsat kunnen we de diagnose beter en sneller stellen, wat een hoop gissen en discussiëren voorkomt. Iedereen staat op scherp en in plaats van vingerwijzen, gaan wij met de service providers voor de oplossing.”

Heeft ITsat effect op jullie derde generatie outsourcing?

“Ja, wanneer het ons lukt om het werk voor de servicedesk te halveren, dan betalen we ook de helft. En dat geldt tevens andersom. We trekken het risico van onder andere changes, migraties en incidenten naar ons toe. Wanneer onze eigen acties leiden tot instabiliteit en dus een stroom aan werk voor de servicedesk, dan kun je niet roepen dat je een vast bedrag per seat of gebruiker blijft betalen. Er zijn contracten waar je betaalt voor input, zoals per call of per change. Dan heeft de service provider geen enkel belang om het werk te reduceren. En je hebt contracten waar een dienst een vaste prijs heeft ongeacht de hoeveelheid, zoals de prijs per seat. Dan betaal je te veel of te weinig. Wanneer je teveel betaalt hoor je niets en wanneer je te weinig betaalt weten ze je gelijk te vinden, bijvoorbeeld wanneer het aantal incidenten veel hoger blijkt te zijn dan aangenomen in het contract. Wij hebben nu een model waar wij als DSM zelf de verantwoordelijkheid dragen voor de hoeveelheid werk die wordt veroorzaakt, maar bovendien gelijk de besparingen krijgen als we tevreden klanten met minder werk kunnen realiseren. ITsat is daarvoor een katalysator.”

Over DSM en ITsat®
Binnen DSM wordt met ITsat wekelijks een klein gedeelte van de eindgebruikers via internet ondervraagd over de algemene aspecten van de IT-dienstverlening. Daarnaast wordt wekelijks een gedeelte van alle afgesloten incidenten, standaard service requests (SSR’s)en changes (RFC’s) geëvalueerd. De communicatie met eindgebruikers verloopt in 12 verschillende talen. Maandelijks worden overzichtsrapportages gegenereerd die inzicht geven in de tevredenheid en laat zien waar verbeteringen gewenst zijn. Ook gebruikt DSM wekelijks detailrapportages om gebruikers individueel te benaderen over niet naar tevredenheid afgesloten tickets.

Share via: